Élève ta densité de talents

On entend encore parler de Mike Goldman et de sa conférence de février 2024 sur la densité de talents lors du Sommet exécutif de TEC Canada.

Son contenu était tellement bon que j'ai décidé de le livrer dans une conférence en français (avec la bénédiction de Mike, évidemment). 

Ça aura lieu le 29 janvier à Québec. Je t'invite à t'y inscrire, et viens avec du monde. Fais-le rapidement pour t'assurer d'avoir une place et de bénéficier du tarif early bird. 

Tous les détails sont ici.

En attendant, voici des sujets que nous allons creuser durant cette session. 

Le talent et le leadership, c'est une question de profits

Développer les talents dans son équipe, c'est sympathique, ça paraît bien dans un bulletin sur le leadership, ça génère un nombre modéré d'interactions sur LinkedIn... et c'est payant.

Ça se traduit en revenus ET en profits supérieurs. 

Tu veux creuser? L'analyse originale complète se trouve ici. 

La peur des attentes

Plusieurs leaders évitent de communiquer des attentes claires - que ce soit envers la productivité, l'atteinte de résultats ou le respect des valeurs.

Pourquoi? On appréhende les conversations auxquelles ça mène. Si on ne se pose pas de questions, on pense que la meilleure façon d'éviter d'avoir ces conversations, c'est de ne pas mettre de cibles.

Pas toi ni moi, évidemment... Nous avons un courage managérial immense! On parle des autres. 😉  

C'est de l'ironie, mais même si c'était vrai, ces autres-là, eh bien... ils travaillent dans nos équipes.

Comme on veut qu'ils gèrent des résultats et non des humeurs, des préférences personnelles ou des excuses, on a la responsabilité de leur donner l'exemple et donc de fixer des objectifs et avoir des conversations régulières sur l'atteinte ou non de ces attentes.

Quand on y pense, l'absence d'attentes, c'est beaucoup plus épeurant que des attentes.

En outre, des attentes floues mènent à des résultats inacceptables.

Des attentes aléatoires mènent à des résultats aléatoires.

Pour avoir des résultats prévisibles et/ou exceptionnels de façon soutenue, ça prend des attentes spécifiques. Nous avons déjà parlé d'attentes dans des bulletins et nos ateliers sur les responsabilités et la délégation. Voir particulièrement la checklist pour le design d'une responsabilité et la matrice de délégation.

Tu peux aussi t'inscrire à notre atelier du 27 janvier sur les équipes imputables et invincibles, il reste encore de la place.

Ce qu'un médecin n'a jamais dit

« Madame, toutes mes félicitations! Vous venez de donner naissance à un garçon de 3,023 kg et ce sera un sous-performeur chronique. »

La performance, ce n'est pas un trait fixe. Ça découle plutôt de comportements dans un contexte particulier. 

Avant, on évaluait les employés avec des lettres A, B, C, D. Ou encore A, B, C et C toxique. 

Maintenant, on est meilleurs que ça. 

On sait que quelqu'un peut obtenir des performances élevées quelque part et des performances inacceptables ailleurs. Le niveau de performance varie selon un très grand nombre de facteurs intrinsèques (motivation, état de santé, formation, etc.) et extrinsèques (l'organisation, les collègues, le marché, etc.).

Quelqu'un n'est pas un A, un B ou un C. À la limite, quelqu'un agit comme un A, un B ou un C. 

Et tant qu'à se forcer, utilisons des mots qui sont plus précis et parlons de performance élevée, moyenne et faible. 

Performance par rapport à quoi? À des attentes spécifiques.

La semaine prochaine, on élabore sur les deux types d'attentes qui permettent de générer des indicateurs RH stratégiques et qui sont des précurseurs de croissance des profits.