Les trois principaux horizons de planification stratégique

Cette semaine, essayons d’être utiles aux équipes qui préparent des plans d’action pour l’année prochaine et voyons sur quels horizons temporels travailler en priorité.

On voit malheureusement souvent des guides de planification stratégique qui proposent de documenter la stratégie sur de trop nombreux horizons simultanément : les générations, 10 ans, 5 ans, 3 ans, l’année, les trimestres restants de l’année, le prochain trimestre, le mois et la journée.

Plusieurs problèmes surgissent alors : on reste trop théorique, on travaille en partie dans le vide, le monde s’écœure de la planification stratégique, on crée de la distraction, etc.

Le seul horizon qui compte vraiment : ce qu’on fait aujourd’hui

On perd trop souvent de vue que fondamentalement, le travail de réflexion et de planification stratégique ne sert qu’à augmenter la pertinence de ce que chaque personne de l’équipe fait au quotidien. À chaque moment, on espère que le plus haut pourcentage possible des actions entreprises, partout dans l’organisation, créent de la valeur.

Les actions pertinentes du jour ont donc avantage à être comprises, et visibles, pour chaque personne de l’organisation. Pour y arriver, plusieurs moyens sont possibles, dont :

• Identifier les trois activités à plus haute valeur sur lesquelles se concentrer avant le début de la journée (le matin, le midi ou le soir pour le lendemain).

• Protéger des périodes pour des activités à haute valeur dans son calendrier (le time-blocking).

• S’obliger au recul et éviter de changer le plan de la journée pour des urgences apparentes en plaçant de nouvelles tentations ou distractions dans la liste des activités à envisager pour le lendemain.

• Adopter (individuellement et collectivement) des habitudes menant à des actions de haute valeur. Nous en avons déjà parlé ici et ici.

Maintenant, qu’est-ce qui est vraiment pertinent? Nous avons besoin des deux autres horizons de planification pour répondre à cette question.

Le deuxième horizon le plus important : le long terme

Le long terme, c’est au moins trois ans. Ça peut être 5 ans, 10 ans, 25 ans ou même plusieurs générations. On prend la période qui nous parle le plus.

À cet horizon, on accepte d’être vague, sans perdre en clarté ni en ambition. Une formulation SMART est un bonus. Autrement dit :

• On favorise des mots forts qui éveillent des émotions, qui élèvent l’énergie. Devenir le fournisseur préféré des entreprises de tel secteur, Les clients utiliseront notre nom d’entreprise comme un verbe, ou Notre travail d’équipe attirera les meilleurs talents de l’industrie sont trois exemples.

• Pour les ambitions chiffrées, on ne passe pas de temps sur les chiffres après la virgule - on se concentre surtout sur les ordres de grandeur et le sens (ce qui inclut la direction et la raison d’être). Voici deux exemples : Quintupler le nombre d’utilisateurs pour notre produit d’ici trois ans, ou encore Conclure une ou deux acquisitions par année dans les 10 prochaines années.

Le troisième horizon le plus utile : le trimestre

Les objectifs trimestriels lient l’immédiat au long terme.

On plante un piquet au sol et on s’organise pour l’atteindre.

Une formulation SMART ou FAST est vitale (plus de détails ici).

Deux livres sur l’exécution trimestrielle :

• Measure What Matters, dont nous avons parlé ici.

• The 12 Week Year: Get More Done in 12 Weeks than Others Do in 12 Months

Avant de se laisser, voici quelques commentaires sur d’autres horizons souvent utilisés :

• L’année (fiscale ou de calendrier) : c’est avant tout un horizon de reporting, pas de stratégie. Ce n’est pas mal de l’utiliser - prenons simplement conscience qu’il est moins utile que les trois autres.

• Les autres trimestres de l’année : mettons les initiatives des trimestres 2, 3 et 4 dans un parking, ou autrement dit, une liste à revisiter à la fin du trimestre en cours pour alimenter les priorités du prochain trimestre.