Le coût d'opportunité est une décision | La tentation de ne pas fixer d'objectifs | Chief Energy Officer

Le coût d’opportunité est une décision et non une observation

À l'école, le coût d'opportunité est présenté comme une observation. C'est typiquement enseigné ainsi : « Laure est avocate et charge 200$ de l'heure à ses clients. Si elle fait du travail administratif, elle renonce à des honoraires et son coût d’opportunité est dès lors de 200$/h. »

Malheureusement, ce genre d’exemple néglige plusieurs éléments fondamentaux que la vraie vie présente.

Par exemple, quel serait le coût d’opportunité à considérer dans des situations communes, telles que celles-ci?

• Laure charge 200$/h, mais aspire à charger 300$ de l'heure.

• Le travail administratif procure à Laure du plaisir et lui donne de l’énergie.

• Ghislaine est propriétaire d’une entreprise générant des revenus annuels de 50M$.

• Olivier est directeur et aspire à un poste de vice-président.

• Le fils de Luigi est malade et requiert des soins.

• Courir donne de l’énergie à Isabela et augmente ses chances de vivre plus longtemps en meilleure santé.

Doit-on larguer le coût d’opportunité?

Surtout pas. Au contraire, même. Le coût d’opportunité demeure un guide extraordinaire pour la prise de décision importante. Il s’agit de le décider soi-même et d’en prendre la responsabilité.

Justement, notre conférence-atelier du 18 octobre PM sur la gestion du temps servira à nommer des repères servant à décider notre coût d’opportunité, en tant qu’entrepreneurs, leaders et gestionnaires, et à organiser notre emploi du temps en conséquence. Détails et inscription ici.

La tentation de ne pas fixer d’objectifs

Plusieurs leaders cèdent à la tentation de ne pas fixer d’objectifs pour leur équipe, ou encore de les fixer, mais timidement.

C’est un problème.

D’abord, d’où ça vient? Probablement de plusieurs mécanismes inconscients, dont l’aversion de l'inconfort des situations où on ne les atteint pas.

Pourquoi c’est un problème? Parce que la fixation d’objectifs est une composante essentielle au progrès. Or, l’absence de progrès entraîne des impacts tangibles et un inconfort encore plus considérable.

Plutôt que d’éviter de fixer des objectifs, entraînons-nous à les fixer et à les suivre de façon compétente. Nous faisons une session là-dessus le 18 octobre AM. Il reste de la place. Détails et inscription ici.

CEO = Chief Energy Officer

Juste pour le fun… qu’est-ce que ce serait si l’acronyme CEO venait de Chief Energy Officer (au lieu du classique Chief Executive Officer)?

On ne serait pas si loin de la réalité, car à la base, l’énergie est la capacité de produire du travail. Et cette définition de l’énergie rejoint celle que nous donnons au leadership :

Sans que cette substitution ne soit magique, elle présenterait quelques bénéfices, particulièrement de changer le focus sur la fonction :

• Elle invite à se demander comment on peut augmenter la capacité de nos équipes (et non directement comment augmenter l’output de nos équipes).

• Elle ouvre la réflexion sur les rôles qu’on peut envisager de jouer pour augmenter cette capacité. Le rôle de cheerleader? D’allocateur de capital en achetant par exemple de la capacité de production? De coach? D’entraîneur? De sélectionneur? D’architecte des responsabilités dans l’organisation?

• Elle propose de porter notre attention sur l’énergie plutôt que sur l’individu. Qu’on le veuille ou non, les termes Chief Executive Officer et Président Directeur Général évoquent, consciemment et inconsciemment, l’autorité, la dominance, l’individu alpha.

De plus, on s’approche un peu de pouvoir mesurer notre succès. Ça requiert encore de la réflexion, mais c’est déjà du progrès par rapport à Chief Executive Officer.