D’abord, je tiens à vous remercier pour vos commentaires, suggestions et recommandations. Écrire un bulletin s’apparente à une activité solitaire. Or, tous vos retours me rappellent que le leadership est un sport d’équipe et à quel point le feedback aide à être meilleur.
Les deux premières idées d’aujourd’hui sont plus longues que d’habitude, mais elles sont importantes. On finit en beauté et en légèreté.
La loi de Parkinson, vous connaissez? Elle dit essentiellement que toute tâche occupe le temps que vous lui attribuez. Prévoyez 10 mois pour un projet, il en prendra 10 (ou probablement plus en vertu du phénomène de Planning Fallacy, mais c’est une autre histoire).
Les implications pour vos responsabilités de leadership?
Prévoyez l’espace pour vos activités à haute valeur telles que votre résilience mentale et physique, vos relations importantes, le développement de votre équipe de leadership, les projets 10X (qui ont le potentiel de multiplier vos revenus par 10), etc.
Prévoyez plus de temps qu’il n’en faut pour les activités à haute valeur. Le pire qu’il va arriver, c’est que vous allez tirer la valeur moyenne de votre temps vers le haut.
Limitez le temps attribué aux activités et conversations de basse valeur. Vous en ferez moins et ferez moins de “qualité” dans ces activités au mieux nécessaires, mais à faible valeur.
Faites les activités à haute valeur tôt dans la journée / la semaine / le mois / le trimestre / l’année. Je parle souvent de “frontload your day and your week”.
Incitez vos leaders à en faire autant (ou transférez-leur ce bulletin).
Offrez à votre équipe de leadership la permission de vous offrir un challenge mutuel. Je vous souhaite d’entendre plusieurs fois par jour des choses comme “ça vaut combien de passer du temps là-dessus?”, “quelles seraient les alternatives plus payantes à ce projet?” et “ta semaine a valu combien de l’heure en moyenne?” de la bouche de vos leaders.
Quel est le plan de carrière et de développement des personnes clés de votre équipe?
Une fois par année (et même plus souvent pour les personnes de 25-35 ans environ), il est utile que les membres de vos équipes définissent leur plan de carrière et les compétences à développer pour y arriver.
Comme l’a dit Ryan Walter cette semaine : “Most people don’t have what they want because they don’t know what they want”. Je rajouterais 2 variantes : most people don’t know what they want because nobody never asked them what they want, ainsi que most leaders don’t know what their people want because they never asked their people what they want.
Anecdote à ce sujet : un de mes premiers patrons m’a déjà dit, en contexte de négociation salariale, que je serais toujours à 5 000 $ du bonheur (cheap shot, admettez-le). De mon point de vue, il a eu raison jusqu’à ce je prenne 5 minutes pour définir intentionnellement mon bonheur et que je me rende compte que mon salaire n’en faisait pas partie (ni ce patron, d’ailleurs).
Votre organisation et vous avez l’occasion de faire en sorte que vos personnes définissent activement leur bonheur et le créent avec vous, au sein de votre organisation. Maintenir des conversations ouvertes à ce sujet est un des remparts que vous pouvez dresser contre des offres de concurrents en cette période de grande mobilité.
Ainsi, quand vos collègues vont partir, ils le feront pour les bonnes raisons et seront des ambassadeurs pour votre marque et votre organisation.
Cette citation nous vient de Pat Hyndman, un collègue qui a présidé des groupes T.E.C. aux États-Unis. Il a parlé par expérience, puisqu’il est décédé en 2013 à l’âge vénérable de 98 ans.
Apprendre et aimer… est-il possible que la jeunesse éternelle se cache dans ces deux activités? Je ne sais pas pour vous, mais personnellement, ça me conviendrait!
Excusez mon chiac, et à bientôt!
