Culpabilité | La stratégie consiste à choisir le bon ensemble d’activités, et non d’être plus efficient que la concurrence | Évitons de rire des autres

La culpabilité est une émotion et ne devrait pas être utilisée comme une stratégie

Nous avons tous et toutes été des deux côtés de l’utilisation des émotions désagréables pour stimuler des changements.

Nous avons parlé de la colère récemment, attardons-nous à la culpabilité cette fois. La dynamique est différente, mais potentiellement tout aussi néfaste que la colère - potentiellement davantage.

En soi, la culpabilité existe et c’est correct. Soyons simplement vigilants de ses effets et surtout, évitons de nous en servir comme stratégie en la transférant à quelqu’un d’autre dans l’espoir de motiver un changement.

Par quoi remplacer le réflexe ou la tentation d’y recourir? Plusieurs bonnes options existent, la plus porteuse est probablement celle des responsabilités. Nous y reviendrons, car c’est une approche puissante dont on parle trop peu et qui fait l’objet d’une attention particulière dans l’environnement de TEC/VISTAGE.

Votre personnel est une des menaces à votre stratégie, et vous en portez la responsabilité

La menace à la stratégie d’entreprise n’est pas seulement externe. À défaut d’avoir et de communiquer une direction stratégique, nous payons souvent nos équipes pour ralentir notre stratégie.

C’est ce qu’on comprend en lisant le premier article du recueil HBR on Strategy. Intitulé What is Strategy?, cet article de Michael Porter présente quelques concepts connus, mais qu’on perd de vue trop facilement, notamment :

• L’excellence (ou l’efficacité) opérationnelle et le benchmarking n’appartiennent pas à la stratégie - ces activités conduisent plutôt à l’uniformisation des pratiques, à la convergence concurrentielle et à l’érosion des profits.

• La stratégie consiste non pas à mieux conduire les mêmes activités que ses concurrents, mais plutôt à choisir des activités différentes qu’eux. Le positionnement stratégique découle donc de l’accomplissement d’un ensemble unique d’activités.

• La stratégie demande ainsi de renoncer à faire des activités que le bon sens - et plusieurs gestionnaires de notre organisation - demandent de faire.

• Plus les activités qu’on choisit de faire et de ne pas faire sont complémentaires et cohérentes, plus notre positionnement stratégique est fort.

• Faire des choix - l’essence de la stratégie - est naturellement perçu comme étant risqué par les individus.

Une citation tirée de cet article qui reprend tout cela :

The leader must provide the discipline to decide which industry changes and customer needs the company will respond to, while avoiding organizational distractions and maintaining the company’s distinctiveness. Managers at lower levels lack the perspective and the confidence to maintain a strategy. There will be constant pressures to compromise, relax trade-offs, and emulate rivals. One of the leader’s jobs is to teach others in the organization about strategy—and to say no.

« No humor at anyone's expense »

- Alan Mullaly

L’humour et le leadership vont bien ensemble.

Sauf dans une circonstance importante : L'humour aux dépens de quelqu'un diminue la confiance, une ressource précieuse en leadership.

Si ce n'est pas pour la personne qui fait rire d'elle, ce sont les autres autour qui ne veulent pas y passer et qui peuvent facilement éviter de « sortir la tête » (faire preuve de vulnérabilité, demander de l’aide, proposer des idées, etc.).

Passez une excellente fin de semaine!