Changement, succession et transitions

À l’aube de la nouvelle année, voici trois idées sur le changement, la succession et les transitions, trois concepts intimement reliés.

Si ce n’était du changement, nous n’aurions pas besoin de leaders

Ce concept nous a été rappelé par Scot Hunsaker, un conférencier que nous avons reçu récemment, et fait aussi partie du message livré par Peter Schutz dans son livre The Driving Force dont nous avons souvent parlé.

Le changement est symptomatique du succès, et non l’inverse.

Pourquoi créer une entreprise, si ce n’est pas pour créer des changements?

Une organisation pertinente influence son environnement. Il est donc normal qu’elle évolue pour continuer de rester pertinente. Dans cette démarche complexe de création du futur, tout ne va jamais comme prévu.

Cessons d’en faire un cas et évoluons avec plaisir.

Célébrons le besoin de changer.

Le changement ultime : Préparer sa propre succession

L’une de nos responsabilités les plus fondamentales et les plus importantes, comme leader, est de préparer sa propre succession.

Réussir sa succession est probablement le test de leadership le plus difficile que nous avons à relever. En voici quelques raisons :

1. On aime se sentir indispensable. Notre ego déteste le sujet de la succession et lutte même pour faire planter le projet. Il adore (et adorerait) entendre « c’était donc mieux quand c’était toi ».

2. Le timing est cruel : quand nous avons du succès et nous aimons ce que nous faisons, nous ne voulons pas partir. À l’inverse, partir dans une situation difficile peut donner le goût de s’accrocher pour remettre l’organisation sur la voie du succès.

3. À partir du moment où la transition est faite, nous n’avons plus de pouvoir. Au mieux, il nous reste de l’influence.

4. Prise isolément, une succession crée un facteur de risque et de difficultés dans une organisation. Les leaders désirent généralement diminuer les risques et les difficultés.

Bonne nouvelle : Ça se pratique plus facilement qu’on ne le pense

Si c’est une vulnérabilité connue et inévitable, gérons-la ainsi! Pratiquons-la souvent, de façon intentionnelle, et par petits morceaux.

Les triathlètes le font : il ne suffit pas de s’entraîner aux disciplines de la nage, du vélo et de la course. Les passages nage-vélo et vélo-course sont aussi cruciaux pour gagner des secondes.

Il n’est pas nécessaire de quitter complètement son organisation pour s’exposer à des successions. C’est comme dans plusieurs domaines : plus on en fait, plus on s’améliore. Performer dans de petites transitions prépare à avoir du succès dans les plus grandes.

Des idées de changements à pratiquer intentionnellement, en voici :

• Gérer les arrivées et départs de personnes (pour des absences permanentes ou temporaires, comme les congés parentaux)

• Changer les prix

• Changer de fournisseurs

• Intégrer de nouveaux clients

• Changer de responsabilités dans son organisation

En somme, ces changements surviennent, qu’on le veuille ou non. L’idée est de les traverser consciemment et intentionnellement plutôt que passivement, ou en victime.

Comment le faire ? Voici une idée

C’est les vacances, ne boudons pas notre plaisir et complétons ce bulletin avec une quatrième idée 😉

Comme leader, nous devrions disposer d’une liste de nos responsabilités et tâches, et on devrait demander aux personnes qui relèvent de nous d’en faire autant.

On peut ensuite ajouter des colonnes pour chaque élément de la liste, notamment :

• Valeur pour l’organisation

• Niveau de compétence personnelle

• Niveau de plaisir

• Facilité à déléguer

• Risque et criticité

• Successeurs possibles

• Niveau de préparation des successeurs

• Démarches à faire pour faciliter le transfert

• Date de transfert

Une fois ces listes en place, il devient plus facile de « forcer » vos équipes à abandonner, et prendre, au moins une responsabilité, périodiquement (chaque trimestre, par exemple).

Ainsi, chaque individu s’améliore à se préparer à avoir du succès dans ses prochaines responsabilités et à préparer le succès de la personne qui lui succède.

Un avantage collatéral : vous aurez une organisation plus résiliente, et vous travaillerez avec des individus qui se sentiront moins indispensables.