Quel est le système qui produit ce que tu n'aimes pas?
Les leaders pensent en systèmes.
Tous les résultats sont produits par des systèmes.
Les ventes, le recrutement, la production, le malheur, les accidents, notre forme physique : tout ça est produit par des systèmes différents.
Par exemple : Tu n'aimes pas le résultat de tes ventes? Plutôt que de chercher qui blâmer (et vivre les émotions de colère, frustration ou culpabilité qui vont généralement avec ce genre de démarche), interviens sur le système qui produit ce résultat.
Dans ce système, il y a du monde, et il y a autre chose aussi : leur sélection, leur intégration, leurs comportements, le reporting, leur interaction, les objectifs, ce qui arrive (ou pas) quand ils ne sont pas atteints, les incitatifs et désincitatifs, le matériel, les technologies, etc.
Trop de leaders se limitent à évaluer les personnes qui génèrent les résultats, et ne passent pas assez de temps à comprendre et configurer les systèmes en place.
Juste remplacer les individus en espérant mieux tomber la prochaine fois, c'est une stratégie souvent perdante. Pas juste risquée, perdante.
Le système IDO
Parlant de systèmes... le 12 juin, nous tenons un atelier qui présente un système éprouvé produisant des innovations à un rythme prévisible, de haute pertinence, et à des coûts contrôlés.
C'est comme une stratégie d'innovation, mais moins théorique, plus concrète, plus robuste, et surtout adaptable pour ton organisation.
👉 Tu peux réserver ta place ici.
Pourquoi IDO? Parce que ce système est constitué de trois phases distinctes :
- I pour Idées
- D pour Développement
- O pour Opérations
C'est quasiment trop simple pour en parler, mais trop d'échecs en innovation viennent de la confusion entre ces trois phases :
- Pousser trop vite une « bonne idée » aux opérations = distraction coûteuse
- Investir avant de tester la valeur = déception
- Compter sur les équipes opérationnelles pour innover = gains marginaux et abandon de projets pour de mauvaises raisons
Nous verrons également quels indicateurs de performance pertinents (KPIs) permettent de piloter chaque phase.
Parce que ni le gros bon sens ni les critères habituels de performance opérationnelle ne suffisent à conduire l'innovation.
Ces KPIs permettent d'assurer que les équipes de leadership et de gouvernance aient confiance envers la performance des investissements en innovation et plus largement, envers la pertinence de l'organisation dans le futur.
Ôte-toi du chemin
En anglais, il y a une expression très révélatrice : Bottlenecks are always at the top.
Autrement dit, si tu es PDG, c'est probablement toi qui limites la croissance de ton organisation.
Désolé de te l'apprendre.
Être soi-même le goulot à la croissance de l'organisation, c'est comme une drogue : on se sent indispensable, on se sent important.
Ça vient aussi parfois avec des objectifs nobles, comme montrer l'exemple, contribuer, protéger notre personnel ou faire de notre mieux.
Mais ça a aussi des conséquences indésirées et indésirables - on ralentit les projets, notre monde perçoit un manque de confiance, on se sent pris à travailler tout le temps, on tombe malade, on se sent mal accompagnés, on entrave le développement du leadership de nos collègues, etc.
C'est un cercle vicieux.
Se retirer de la posture de goulot est très difficile :
- Ça requiert de comprendre ses croyances limitantes et de changer son identité.
- Ça cause facilement une forme de sevrage et une perte de sens.
- Notre monde perd ses repères.
- Et ça commande surtout de diriger le goulot ailleurs.
Une chose qui aide, c'est de s'organiser pour que les goulots soient des systèmes, et non des personnes. C'est moins dur sur le monde.
