Un de mes groupes va bientôt se rencontrer au Centre Porsche Québec.
Profitons de l’occasion pour revisiter trois idées puissantes du regretté Peter Schutz, qui a redressé Porsche dans les années ‘80 et qui a longtemps été conférencier pour de nombreux groupes TEC.
Nous avons déjà parlé de lui à quelques occasions :
On part un fan club? En attendant, voici 3 autres idées de valeur à explorer.
Très peu d’entreprises ont du succès longtemps en chargeant moins cher que la concurrence. Il y a une exception à ce principe : le lancement d’un produit.
Comment fixer le prix d’un nouveau produit? Voici les principes qui ont guidé l’établissement du prix lors du lancement de la 911 décapotable :
Reconnaissons d’abord qu’il existe trois possibilités :
Fixer le prix « juste » qui intègre la valeur que les clients sont prêts à payer, le prix demandé par les différentes formes de concurrence, le coût de production, etc.
On peut viser trop haut.
On peut aussi charger trop peu.
Ensuite, comprenons que la possibilité #1 est hautement improbable : il est impossible de savoir le prix approprié pour un produit qui n’existe pas encore - on peut se baser sur des repères, mais on ne connaitra le juste prix qu’au prix d’expérimentations.
Ainsi, dans les faits, on a le choix entre les possibilités #2 et #3. Comme il est beaucoup plus risqué et difficile de corriger le prix vers le bas, il est donc préférable de charger trop bas initialement et de corriger vers le haut avec le temps. On laisse alors de l’argent sur la table, mais beaucoup moins que si on chargeait trop cher initialement et qu’on disqualifiait notre nouveau produit aux yeux de la clientèle.
Dans les sports, on voit souvent des athlètes jouer pour leurs statistiques individuelles plutôt que pour faire gagner l’équipe. Ça crée toutes sortes de drames dont les médias - et les équipes adverses - raffolent.
Écoutez cet extrait de 36 secondes où Doc Rivers raconte comment il le fait, chaque année.
On retient que ce travail est sans cesse à recommencer parce que par défaut, la plupart des individus pensent à eux, leur égo, et leur survie. C’est correct. C’est surtout le fruit de centaines de milliers d’années d’évolution.
Comme leaders, nous avons la responsabilité de créer un lien de causalité : Gagner ensemble est la véritable définition du succès. Chacun de nous paraîtra mieux si nous atteignons tel ou tel objectif d’équipe. Si nos ventes sont en avance, mais que nos RH ou nos opérations sont en retard, toute l’équipe a un problème - nous devons le solutionner pour gagner. Aucun joueur individuel, si bon soit-il, n’a gagné de Coupe Stanley seul.
Intégrons délibérément ce message de toutes sortes de façons dans nos communications, nos rétroactions, nos actions, nos incitatifs, nos rencontres de directions, nos rencontres individuelles, etc.
In business, we are all middlemen. Few businesses can supply the necessary value-added for customers from cradle to grave. Most business consists of an interdependent chain of middlemen. The key to the survival and success of any middlemen in the chain of business is to add value. Any business in the supply chain that fails to add value forfeits its right to make money and is thus doomed to extinction.
L’avis de Peter Schutz renforce l’importance de maintenir un dialogue constant avec nos acheteurs, les clients finaux, nos fournisseurs, nos partenaires clés et les membres de l’équipe.
Porsche est une marque qui rappelle le plaisir, la performance, le bon design, l’innovation, la valeur élevée… Quels changements cette marque pourrait-elle vous inspirer, dans votre leadership ou votre stratégie?
