Quand on parle de leadership (que ce soit dans le développement ou dans le travail des leaders), il y a de nombreuses pratiques où le genre des individus ne change rien. Par exemple : l’importance de bien déterminer nos objectifs, ou encore d’animer nos rencontres de direction avec efficacité.
Il y a toutefois une différence dans plusieurs situations et nous avons alors la responsabilité d’adapter nos principes et nos pratiques quand c’est le cas.
Nous consultons actuellement un bon nombre de leaders, surtout des femmes, pour identifier ces situations et proposer des améliorations afin de contribuer au succès des femmes et de nos organisations.
C’est donc une invitation : si vous avez des observations, expertises, références et expériences pertinentes sur le sujet, prière de nous les transmettre en répondant à ce courriel ou en écrivant directement à ljacques@tec-canada.com.
Nous ferons des synthèses de ces résultats et les partagerons dans ces bulletins. C’est un sujet délicat et rempli de pièges qui mérite d’être abordé. Nous préférons le progrès en risquant l’erreur au statu quo.
Cet article assez long et datant de 10 ans reprend assez bien plusieurs résultats de nos consultations jusqu’à maintenant, notamment :
Les femmes ont moins confiance que les hommes, en moyenne, et à compétences et à performances égales
Le manque de confiance conduit à l’inaction dans plusieurs circonstances
Le déficit d’expérience créé par les occasions d’inaction pénalise les personnes elles-mêmes, mais aussi leurs équipes et leur organisation
L’antidote à ce phénomène consisterait alors à :
Encourager les femmes de votre organisation à assumer des responsabilités accrues par des stratégies individuelles et de groupe
Donner du feedback de renforcement fréquent pour augmenter le niveau de confiance des humains de votre équipe - c’est bon pour tout le monde, mais ça aurait un effet plus important sur les femmes
En effet, les humains ont davantage besoin de rétroaction qu’on pourrait le penser. Même quand ils sont sur la bonne voie. Comment le savons-nous? Grâce à cette histoire tirée de l’autobiographie de Peter Schutz (1930-2017), ancien PDG de Porsche et conférencier avec T.E.C.
À une certaine époque, avant l’invention des systèmes d’atterrissage modernes, les pilotes qui devaient atterrir dans des conditions difficiles de visibilité réduite devaient se fier à une méthode nommée Ground Control Approach.
Selon cette approche, les pilotes qui ne voyaient rien n’avaient qu’un seul repère extérieur : la voix du contrôleur au sol qui leur disait comment rediriger leur appareil pour atterrir correctement.
La réussite de cette technique dépendait d’un élément capital : le contrôleur devait parler continuellement, même si l’avion était dans la bonne voie. Un silence de plus de cinq ou six secondes faisait augmenter le rythme cardiaque et la pression sanguine des pilotes. Ils s’imaginaient alors à risque, tiraient sur leur manche et trouvaient un endroit sécuritaire pour atterrir.
Cette approche aurait permis de sauver plusieurs vies durant le blocus de Berlin de l’hiver 1948-1949. Plus de détails dans le film The Big Lift.
Ce qu’on doit retenir de cette histoire : communiquons sans cesse avec nos équipes, qu’elles soient sur la bonne voie ou non. Exactement comme si elles naviguaient dans le noir. Nous ne nous adressons pas à l’intellect de nos personnes, mais à leurs émotions et nous augmentons leur confiance.
Bonne fin de semaine, leaders! Ne mangez pas trop de bonbons!